Das Kaizen Promotion Office – Wer macht was mit wem?

Jedes Unternehmen wird im Laufe der Lean Transformation ein Kaizen Promotion Office (KPO) etablieren. Mit “Promotion” im klassischen Sinn hat das wenig zu tun. Das wird verständlich, wenn wir uns die geläufigen alternativen Bezeichnungen für das KPO anschauen: Lean Office, Operational Excellence Group oder auch Business Production System Office. Unabhängig von dem Namen, welches das Kind trägt, es ist eine notwendige Ressource welche eine zentrale Rolle im Kaizen-Ansatz trägt.

Bevor wir die benötigten Fähigkeiten der Protagonisten eines KPO betrachten, ist es vorteilhaft zunächst die Aufgaben und Ziele des Kaizen Promotion Office zu betrachten. Diese Betrachtung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, vielmehr ist die folgende Aufzählung einzig das Ergebnis meiner Einschätzungen zu dem Thema. Es ist daher wahrscheinlich, dass Du andere, weitere, oder weniger Punkte aufführen würdest, abhängig von der Komplexität und Struktur der Organisation. Hinzu kommt, dass jedes Mitglied des KPO unterschiedliche Schwerpunkte setzen wird, was ich für unbedingt empfehlenswert halte.
Ohne irgendeine Gewichtung vorzunehmen identifiziere ich die Aufgaben und Ziele folgendermaßen:

  • Business System Development — Als technischer Wissensträger für das Lean Management ist das KPO verantwortlich für die Entwicklung eines Business Systems im allgemeinen, bzw. eines Produktionssystems im speziellen (denken wir beispielsweise an TPS). Darüber hinaus müssen ein Curriculum und die entsprechende Bildungseinheiten um das System entwickelt werden.
  • Change Management — Das KPO betreut sämtliche Veränderungen als Berater, Trainer, Betreuer und Katalysator. Es nimmt nicht die Rolle des Initiators an. Es kann lediglich Empfehlungen aussprechen.
  • Personalentwicklung — Typischerweise wird ein Unternehmen kurze Zeit nach der Transformation von einem Kaizen-Sensei begleitet, bis es auf eigenen Beinen stehen kann. Das gelingt nur, wenn Kaizen von der gesamten Belegschaft eines Unternehmens verinnerlicht wird. Das KPO beteiligt sich aktiv an der Aus- und Weiterbildung des Personals, sowohl im technischen als auch im organisatorischen Bereich.
  • Daily Kaizen etablieren — Der Übergang zum täglichen Kaizen steht dem systematischen Ansatz des Kaizen-Events gegenüber. Ersterer ist eine Frage der Tiefe der Durchsetzung von Kaizen, letzterer ein organisierter Systemansatz des Lean Managements. Beides zusammen ist das ultimative Ziel und verspricht den größten Nutzen der Transformation. Das KPO ist also beim Training der Belegschaft (wichtig hier: Train-the-Trainer) und der Entwicklung von Problemlösungsqualitäten die treibende Kraft. Es ist die einzige Instanz einer Organisation, welche eine echte Kaizen-Kultur auf jeder Ebene schaffen und erhalten kann.
  • Kaizen-Events organisieren — Die Organisation von Kaizen-Events ist ganz klar die Domäne des KPO. Als technischer Wissensträger kann nur das KPO die richtigen Themen (Focus Areas), Vorbereitungen und die Nachbearbeitung vollständig organisieren. Das KPO ist hier ganz klar in einer aktiven Rolle.
  • Office Management — Das Office im Sinne des Kaizen ist der virtuelle und physische Wirkungskreis des Kaizen Promotion Office. Es dreht sich alles um Informationsaufbereitung und -austausch, Planung von Weiterbildungsmaßnahmen und die Aufrechterhaltung der kontinuierlichen Verbesserungsmaßnahmen durch die jeweiligen Verantwortlichen.

Was braucht’s für einen Kaizen Promotion Office?

Die oben genannten 6 Aufgaben und Ziele des KPO erfordern in weiten Teilen ganz spezifische Fachkenntnisse und Fähigkeiten. Diese unterscheiden sich selbstverständlich sehr stark von der jeweiligen Position, die ein Protagonist innerhalb des KPO einnimmt. Beispielsweise hat ein KP Officer auf Unternehmensebene (meist ein Mitglied der Geschäftsleitung oder Bereichsleitung) einen anderen Focus als der einer Business Unit.

Dennoch lässt sich ein recht gutes Bild von den allgemeinen Kompetenzen solcher Funktionsträger zeichnen. Dazu zählen:

  • Fähigkeit zur strategischen Planung und Ausrichtung
  • Führungsstärke im Change Management
  • Ausgeprägtes Zeit- und Selbstmanagement
  • Führungsstärke im Team und die Fähigkeit das Team richtig zu positionieren (im Sinne von Konsensbildung)
  • Verantwortung für getroffene Maßnahmen
  • Flexibilität
  • Das Gespür für Talente und deren Förderung
  • Hohe soziale Kompetenz und Kommunikationsstärke

Ganz ohne Zweifel sind einige der genannten Soft-Skills nur sehr schwer zu erlernen (manche haben sie einfach) jedoch können Menschen mit Hilfe intensiven und gezielten Coachings (und nicht zuletzt durch die gesammelte Erfahrung) auf diesen Gebieten große Fortschritte erzielen.

Nun, was die technischen Kenntnisse angeht, quasi all das “was” zu tun ist, so sind es primär die drei Bereiche Lean Principles, Systeme und Werkzeuge (Techniken). Erfahrung ist der beste Lehrer, noch besser ist die Instruktion durch einen erfahrenen Sensei, doch irgendwo muss der Anfang gemacht werden. So bleibt oft nicht anderes übrig, als sich dem Studium des Lean Managements zu widmen.

Es mangelt ganz und gar nicht an Zertifizierungsprogrammen, allerdings wird in den meisten Fällen ein rigoroses Programm abgespult, das einen hohen Zeitaufwand und entsprechende Hingabe abverlangt. Insgesamt sollten auf jeden Fall eine natürliche Neugierde und das Verlangen nach intellektueller Erkenntnis (beides darf ruhig leicht obsessive Züge annehmen) vorhanden sein. Letztendlich bewegen wir uns alle im Kreislauf studieren, anwenden, lernen und leeren. Wissen ist zum Teilen da!

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