Immer wieder kommt es zu unnötigem Gerangel um Zuständigkeiten zwischen Abteilungen und Organisationen. Für Projektteams kann das sehr frustierend sein, denn sie müssen sich neben dem Tagesgeschäft auch noch mit politischen Geplenkel zwischen wenigen Individuen auseinandersetzen, oftmals geht es dabei nur um persönliche Vorlieben oder falschen Stolz. Vielen Projektmanagern ist diese Tatsache oft nicht bewußt, obwohl die Produktivität des Teams meist stark zurückgeht.

Diese Grabenkämpfe gehen manchmal sogar soweit, daß Abteilungsleiter und Manager Informationen zurückhalten und damit den Erfolg des Projekts gefährden. Ich kann mich an einen Fall erinnern, bei dem ein Abteilungsleiter seine Mitarbeiter angewiesen hat, nicht mit dem Projektteam einer anderen Abteilung zu kooperieren. Unnötig zu erwähnen, daß die Konsequenzen nach Bekanntwerden der Umstände sehr ernst waren.

Wie kommt es zu Gerangel um Zuständigkeiten?

Einer der häufigsten Gründe ist die Unantastbarkeit bestimmter Führungskräfte. Einige Positionen in Unternehmen werden viele Jahre, oftmals Jahrzehnte, innegehalten. Hinzu kommt eine freundschaftliche Verbindung zur Geschäftsführung oder anderen einflussreichen Personen, die die objektive Beurteilung von Meinungen, Führungsstilen und Handlungen auf beiden Seiten verklären können.

Während dieser Zeit haben sich diese Persönlichkeiten Freunde wie Feinde gemacht. Während die meisten über Meinungsverschiedenheiten hinweg blicken können, tun sich manchmal tiefe Gräben auf, die viele Jahre bestehen bleiben und die Zusammenarbeit nachaltig negativ beeinflussen können. Diese Konstellation ist der Ausgangspunkt vieler Kompetenzgerangel und nur schwer zu durchbrechen.

Quasi unantastbare Personen in Führungspositionen haben das Gefühl, nach Belieben walten und schalten zu können, ohne irgendjemandem Rechenschaft leisten zu müssen. Diese Tendenz wird zusätzlich verstärkt, wenn jährliche Bewertungen diesen Mitarbeitern fälschlicherweise (oft aus Unwissenheit) außerordentlich gute Leistungen bescheinigen. Aufgrund der Beziehungsdynamik in den Unternehmen, wie zuvor beschrieben, kommt das öfter vor als man denkt.

Ein weiterer Grund für Zuständigkeitsgerangel sind Informationssilos innerhalb von Abteilungen. Dabei geht es nicht um vertrauliche oder persönliche Informationen. Vielmehr sind damit standardisierte Vorgehensweisen, Arbeitsanweisungen und spezifische Abläufe von Abteilungen gemeint, die für den Erfolg von Projekten enorm wichtig werden können. Nicht selten jedoch sind viele Mitarbeiter nicht gewillt, diese Information mit anderen Abteilungen zu teilen, so daß Projektteams nicht optimal arbeiten können und das Vorhaben auf kritische Weise verzögern.

Erschwerend kommt hinzu, daß viele Abteilungen keine klaren Regelungen über den Austausch von Informationen getroffen haben, so daß einige Mitarbeiter teilweise das Gefühl haben, etwas Unerlaubtes zu tun, wenn Sie bestimmte Informationen freigeben.

Auswirkungen auf Projektteams

Neben steigendem Frustrationsgrad entstehen wenig wünschenswerte gruppendynamische Tendenzen. Beispielsweise hat ein Projektmitglied (bezugnehmend aus dem vorangegangenen Beispiel) fast über den gesamten Projektverlauf aufpassen müssen, was er wem sagt, um nicht unnötig zur Steigerung der ohnehin existierenden Spannungen beizutragen. Viele Mitglieder sehen sich genötigt, Partei für eine Seite zu ergreifen, in einem Kampf der nicht der ihre ist. Die Sache wird nicht einfacher, wenn mehrere Spannungsgefüge zur gleichen Zeit auftreten. Neben der Belastung durch die Projektarbeit müssen die Teams auch noch mit psychologischen Belastungen fertig werden. Eine Last, die sich langfristig negativ auf zukünftige Tätigkeiten aller Projektmitglieder auswirken kann.

Macht es aus Ihrer Sicht nicht Sinn, diese Spannungen soweit wie möglich von Ihrem Team fern zu halten? Gute Projektmanager tun das.

Was können Projektmanager tun?

Zugegebenermaßen gibt es keinen goldenen Pfad für die Auseinandersetzung mit Grabekämpfen und Spannungen zwischen Organisationseinheiten von Firmen und Abteilungen. Manchmal genügt schon ein klärendes Gespräch mit den wichtigsten Schlüsselpersonen.

Allerdings kommt es immer wieder vor, daß einige Personen nicht willens sind, etwas an der Situatio zu ändern, obwohl sie sich der Problematik bewußt sind. Sie sind sich ihrer Sache sicher, haben ihre Haltung innerlich gerechtfertigt und fühlen sich oftmals beleidigt, wenn sie aktiv auf ihre Rolle in der Situation angsprochen werden. In der Regel haben Sie nun zwei Möglichkeiten, wobei ich in der Regel nur eine empfehle und die andere als letzten Ausweg betrachte.

Eine sehr effektive Herangehensweise ist, Schlüsselpersonen (sprich mutmaßliche Beteiligte der Grabenkämpfe) in das Projektteam aufzunehmen und mit wichtigen Aufgaben zu betrauen. Das bringt die neuen Projektmitglieder in Zugzwang, denn im Falle einer Kooperationsverweigerung müssen sie sich vor dem Management rechtfertigen. Für die meisten, trotz ihrer starken Position eine sehr unangenehme Situation, der sie doch lieber aus dem Weg gehen.

Wenn das gar nicht in Frage kommt, aus welchen Gründen auch immer, oder alle anderen Versuche gescheitert sind, sollten Sie das Management aktiv einschalten. Zunächst ist das Gespräch des Projektleiter mit dem Management wichtig, idealerweise mit einer konflikterprobten Führungskraft. Anschließend, immer nacheinander, das Sechsaugengespräch mit den Konfliktparteien suchen. Dabei ist wichtig, Optionen für die Wiederaufnahme von persönlichen Beziehungen zur Konfliktpartei in Aussicht zu stellen, beispielsweise durch die Absicht, gemeinsame (Projekt-)Aktivitäten zwischen beiden Abteilungen/Organisationen unternehmen zu wollen. Das können auch gemeinsame Unternehmungen außerhalb der Arbeitszeit sein.

Wie auch immer die Situation ausgehen mag, in jedem Fall sollten Sie versuchen, die Situation frühzeitig zu erkennen. Basis dafür ist Erfahrung, aber auch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit innerhalb des Projektteams. Meist sind es die Teammitglieder, die Spannungen als erste bemerken und das Mangement, in diesem Fall Sie benachrichtigen können.