Während viele Bücher über Qualitätsmanagement und seine Standards sprechen, unterschlagen viele den Qualitätsaspekt im Rahmen des Projektmanagements. Wie kann die Qualität des Projektmanagements erfaßt und verbessert werden? Kann das traditionelle Qualitätsmanagement dabei helfen? Bedeutet PQM noch mehr Prozesse, Regeln und Verwaltungs-Overhead? In diesem Artikel möchte ich Antworten auf diese Fragen liefern und zeigen, daß PQM keinesfalls eine Modeerscheinung ist, sondern fester Bestandteil jedes Projektmanagements sein muß.

Qualitätsmanagement für Projektmanager

Qualitätsmanagement ist einer der wichtigsten Prozesse im Project Life Cycle um zu erfahren, ob ein Projekt noch im Zeitplan und im Budget liegt. Die durchgeführten Tests während des Qualitätsprozesses müssen sich direkt auf Anforderungen abbilden lassen. Ist das nicht der Fall, sollte der Prozess unbedingt überprüft werden.

Qualitätsprozesse umfassen alle Aktivitäten in einer Organisation zur Erfassung von Qualitätsrichtlinien, Identifikation von Zielen und Verantwortlichkeiten, so daß Projekte stets zu dem angedachten Ergebnis führen. Innerhalb des Projekts wird ein Qualitätsmanagement auf Basis der Qualitätsrichtlinien, -prozeduren und -prozesse implementiert. Diese beinhalten insbesondere Qualitätsplanung, Qualitätssicherung und Qualitätskontrolle, welche kontinuierlich im Laufe des Projekts verfeinert werden, sofern notwendig.

Die Disziplin des Qualitätsmanagers wird in größeren Projekten in der Regel von einer eigenen Instanz wahrgenommen, entweder vertreten durch eine Mitarbeiteren oder einer QM-Abteilung. Jedoch ist es Aufgabe des Projektmanagers Resourcen zur Wahrnehmung der QM-Aufgaben einzuplanen und freizustellen. Gute Beziehungen zu allen Mitgliedern des Projektteams und der Stakeholder erleichtern diesen Aspekt erheblich, insbesondere wenn Ihre Resourcen innerhalb einer Matrix organisiert und Ihnen nicht unterstellt sind.

Nun sind einige Begriffe aufgetaucht, die ich kurz zur Auffrischung definieren möchte:

• Qualitätsplanung – Identifikation für das Projekt relevanter Qualitätsstandards und Definition notwendiger Schritte zur Erreichung derselben.
• Qualitätssicherung – Anwendung systematisch geplanter Abläufe zur Überprüfung der Einhaltung von Qualitätsstandards eines Projektes. Damit wird sichergestellt, daß ein Projekt alle Prozesse implementiert, die zur Einhaltung der Standards notwendig oder vorgeschrieben sind.
• Qualitätskontrolle – Überwachung spezifischer Projektabläufe und Einzelergebnisse (beispielsweise von Meilensteinen) zur Überprüfung der Einhaltung relevander Qualitätsstandards. Dazu gehört insbesondere die Identifikation von Abweichungen und Einleitung entsprechender Schritte zur Beseitigung von Unregelmäßigkeiten.

All diese Prozesse interagieren untereinander und mit anderen Disziplinen (im PM-Jargon auch Knowledge Areas). Jeder Prozess involviert eine oder mehrere Personen, je nach Anforderung des Projekts. Desweiteren wird jeder Prozess in einem Projekt mindestens einmal ausgeführt, nicht selten in mehreren Phasen, je nach Art des Projekts. Theoretisch sind alle Prozesse in sich abgeschlossen und voneinander getrennt; in der Praxis jedoch überlappen die Prozesse und führen zu ganz unterschiedlichen Interaktionen, die ich hier nicht weiter erläutern möchte.

In diesem kurzen Artikel gehe ich auf grundlegendes Qualitätsmanagement nach ISO ein. Der Ansatz ist in der Regel weitgehend kompatibel mit propreitären Ansätzen wie etwa definiert von Juran oder Crosby oder offiziellen Verfahren, wie TQM (Total Quality Management), Six Sigma, FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) oder COQ (Cost of Quality) und CI (Continuous Improvement).

Auch wenn Qualitätsmanagement von Projekten stets auf alle Projekttypen anwendbar ist steht es immer unter dem Einfluss der beiden Faktoren Projektmanagement und Produkt (quasi das Projektergebnis). Die Methoden zur Qualitätskontrolle und die Standards sind von Projekttyp zu Projekttyp verschieden und werden vom Produkt bestimmt.

Das Qualitätsmanagement von Softwareprodukten, beispielsweise, setzt völlig andere Ansätze voraus als die Projektierung und Realisierung von Bauwerken. Allerdings ist das Projektqualitätsmanagement (PQM) beider Projekte das gleiche. Die Nichteinhaltung von Qualitätsanforderungen einer der beiden Dimensionen kann ernste Folgen für alle Projektbeteiligten nach sich ziehen:

• Steht das Team unter Zeitdruck wird oftmals über QM-Prozesse hinweggegangen so daß Fehler möglicherweise unerkannt bleiben und später unerwartete Konsequenzen haben können.
• Die Überforderung des Teams oder die inkonsequente Einhaltung von PM-Prozessen kann das Team auslaugen, zu Fehlern führen und gleichzeitig die erfolgreiche Realisierung des Projekts gefährden, da von den definierten Zielen abgewichen wurde. Dies wiederum führt zu erhöhten Kosten und gar dem Projektstop.

Qualität und Präzision und Kundenzufriedenheit

Der Begriff der Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen (DIN EN ISO 8402) oder nach ISO 9000:

Vermögen einer Gesamtheit inhärenter (lat. innewohnend) Merkmale eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien.

Ausdrücklich genannte und implizite Bedürfnisse sind notwendige Voraussetzungen für die Entwicklung von Projektanforderungen. Ein kritisches Element des Qualitätsmanagements im Bezug auf den Projektkontext ist die Umwandlung von Bedürfnissen, Wünschen und Erwartungen in Anforderungen. Während des Projekts kann das durch Stakeholder-Analyse oder in Workshops zum Project Scope Management geschehen.

Qualität und die Bewertung der Gesamtheit von Merkmalen sind nicht das gleiche. Schlechte Qualität ist immer problematisch, eine geringe Bewertung nicht unbedingt. So kann beispielsweise ein Softwareprodukt qualitativ sehr hochwertig sein (wenige Fehler, sehr gute Anleitung) aber in seiner Gesamtheit von Merkmalen nur gering eingestuft worden sein, weil es beispielsweise wenige Funktionen aufweist. Der Projektmanager und sein Team sind verantwortlich für die Identifikation und Erreichung erforderlicher Stufen hinsichtlich der Qualität und der Bewertung.

Desweiteren sind Präzision und Akkuratesse nicht das gleiche. Präzision bezieht sich auf das Ergebniss mehrerer zusammengefaßter Messungen mit möglichst wenig Streuung. Akkuratesse heißt, daß ein gemessener Wert sehr nah an dem tätsächlichen Wert ist. Im Umkehrschluß bedeutet diese Erkenntnis, daß präzise Messungen nicht zwingend akkurat sein müssen und eine akkurate Messung nicht unbedingt präzise. Das Projektteam muß selbst erkennen, wie viel Präzision und Akkuratesse notwendig sind.

Kundenzufriedenheit

Zur Kundenzufriedenheit aus sich des Projektteams gehören das Verständnis, die Bewertung und Identifikation von Erwartungen welche zur Erfüllung von Kundenanforderungen führen. Allerdings spielen hier zwei Faktoren eine Rolle: Erfüllung der Anforderungen und die Einsatzähigkeit des Produkts. Ersterer ist klar messbar (hat das Team die Anforderungen erfüllt?), letzterer ist schwieriger zu definieren, denn es bezieht sich auf den Nutzen (Business Value) des Produkts.

In jedem Fall können folgende Aspekte zur Erreichung beider Ziele beitragen:

• Fehler zu vermeiden ist auf lange Sicht weniger konspielig als sie zu einem bestimmten Zeitpunkt zu finden und zu korrigieren. Eine Faustregel besagt, daß die Kosten zur Beseitigung eines Fehlers mit dem Fortschritt des Projekts exponentiell wachsen. Die Kosten sind um ein vielfaches höher, wenn das Produkt ausgeliefert wurde. Neben dem wirtschaftlichen Schaden ist auch die öffentliche Wahrnehmung des Unternehmens betroffen.
• Der Erfolg eines Projekts wird von dem Engagement jedes einzelnen Projektmitglieds bestimmt, allerdings liegt es in der Verantwortung des Managements die entsprechenden Resourcen bereitszustellen und Strukturen für das Gelingen zu schaffen.
• Die kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse während des Projektablaufs ist die Grundlage für eine Qualitätsverbesserung des Produkts. Allerdings kann eine solche Bemühung auch zur allgemeinen Optmierung des Projektmanagements beitragen. Verfahren wie Six Sigma oder oder TQM berücksichtigen diese Tatsache.

Die Kosten zur Erreichung einer bestimmten Qualitätsstufe umfassen alle Bemühungen die dazu unternommen werden müssen.

Der Kostenfaktor

Sämtliche Projektentscheidungen können Auswirkungen auf den spzeifischen Kostenfaktor Qualität eines Produkts haben. So könnten beispielsweise Reklamationen, Ausschuß, Nacharbeiten oder Mehraufwendungen ganz erheblich zur Kostensteigerung beitragen. Nun hat ein Projekt einen temporären Charakter, so daß sämtliche Investitionen in die Qualitätsverbesserung, insbesondere mittels Fehlervermeidung, erst vom Auftraggeber voll ausgenutzt werden können, da ein Projekt möglicherweise nicht lange genug existiert um aktiv beteiligt zu werden. In jedem Fall ist diese Investition seitens des Auftraggebers äußerst sinnvoll und sollte kommuniziert werden.

Zur Qualitätsplanung gehört eine Kosten-Nutzen-Analyse. Der größte Nutzen durch Einhaltung von Standards schlägt sich in deutlich weniger Nacharbeiten und Mehraufwendungen nieder, so daß daraus wiederum höhere Produktivität, gesteigerte Kundenzufriedenheit und geringere Kosten abgeleitet werden können. Die meisten Kosten zur Einhaltung von Qualitätsstandards entstehen bei der Ausübung von PQM-Aktivitäten.

Benchmarking kann bei der Bewertung eines Projekts hinsichtlich der Einhaltung von Qualitätsstandards helfen. Allerdings basiert Benchmarking auf dem Vergleich von Kennzahlen ähnlicher Projekte, so daß die Aussagekraft einer Auswertung nicht immer groß ist.

Die Komponente Qualität ist eine Säule des PM-Fundaments und darf nie vernachlässigt werden. Qualität wird vom Kunden am stärksten wahrgenommen.