Einführung

Die größten Hindernisse bei der Einführung von Kaizen sind das Zurückfallen in alte Muster, der Mangel ausreichenden Know-Hows zur Implementierung, Ängste vor Veränderungen und das Fehlen der Unterstützung durch das Management im Unternehmen. Erfahrungsgemäß wenden die Hälfte der Unternehmen Kaizen für das Innovationsmanagement an, jedoch nur ein Viertel haben es zum Standard erhoben.

Um diese Hindernisse zu überwinden und die Herausforderungen erfolgreich meistern zu können, habe ich ein Programm zur Einführung von Kaizen entwickelt, welches allen betroffenen, angefangen vom Management über die Belegschaft bis zu den Mitarbeitern am Empfang mit gleicher Aufmerksamkeit aber zielgruppenorientierten Ansätzen die Version und die zukünftige Richtung vermittelt. Alle kennen ihre Rolle und ihre Mittel um den Transformationsprozess erfolgreich zu gestalten. Dieser wird getragen vom Stolz jedes einzelnen und deren Identifikation mit den Zielen.

Die dramatischen Ergebnisverbesserungen, sowohl technisch und kulturell, werden Dich zu weiteren Höchstleistungen inspirieren. Dir wirst noch schneller, flexibler und effektiver.

Mein Ansatz

Mein Ansatz zielt auf Verbesserungen des Gesamtsystems ab und nicht auf punktuelle Veränderungen, so daß die Ergebnisse insgesamt deutlich besser ausfallen. Um einen Prozess zu seinem gesamten Potential zu verhelfen, ist es wichtig, zu versehen was auf Systemebene geschieht (man spricht auch von einer End-To-End-Betrachtung).

Im nächsten Schritt tranformieren wir die identifizierten Wertschöpfungen, angefangen von der Kundennachfrage bis zur Auslieferung des Produktes. Punktuelle Veränderungen führen immer wieder zum aufgeregten Chaos, welches das Potential des Prozesses hemmt und den Erfolg des gesamten Transformationsprozesses unterminiert. Mit meiner Methodik maximieren wir Resultate und sichern den Erfolg, technisch und kulturell.

Da die Wertschöpfungen als System analysiert und alle Aktivitäten jeweils auf ihren Beitrag (oder ihren Mangel) zur Steigerung des Mehrwerts untersucht werden, können wir eine Betrachtung des Zustands in drei bis vier Monaten wagen und sehen wie das System nun mit Focus auf den Mehrwert und ohne überflüssige Leistungen aussieht.

Auf Basis dieser Landkarte leite ich einen Plan zur Implementierung ab, welcher detailliert aufzeigt, wie der ganze Muda (japanisch für Abfall) eliminiert wird. Dabei zeige ich die richtigen Mittel auf, wann und wo sie angewendet werden und wer letztendlich verantwortlich deren Anwendung ist, damit die Transformierung in den neuen Zustand gelingt. Das aufgeregte Chaos gehört damit der Vergangenheit an. Der Vorteil dieser Herangehensweise ist, dass sich Kunden eine Umgebung schaffen, welche genau auf Ihre Bedürfnisse ausgerichtet ist.

Das Programm

Es wird zunächst ein treffen mit der Führungsebene geben, um die aktuelle Situation, strategische Ausrichtung zu diskutieren und die Wertschöpfungen zu umreißen. Die Abschätzung beleuchtet die Führung, die Belegschaft und die operative Ebene.

Schritt 1: Executive Overview

Das EO erfüllt drei Funktionen:

1. Verständigung auf eine gemeinsame Grundlage innerhalb der Führungsebene
2. Einigung auf Zielsetzungen für die Kaizen-Implementierung
3. Festlegung der Struktur des monatlichen Review-Prozesses

Schritt 2: Einführung on Kaizen

Die verantwortlichen der identifizierten Wertschöpfungen nehmen an einem eintägigen Workshop zu den Prinzipien von Kaizen teil.

Schritt 3: Value Stream Mapping

In einem zweitägigen Workshop werden wir Value Stream Mapping betreiben. Diese Aktivität beleuchtet den Ablauf, zeigt die Zusammenhänge auf, welche direkten Einfluss auf die Qualität und den Preis der Leistung (oder des Produkts) haben und identifiziert bereits vorhandene Kapazitäten beispielsweise bei der Produktentwicklung, dem Kundendienst oder den administrativen Aufgaben. Anschließend nehmen wir die Qualität der ausgeübten Aktivitäten und mögliche Projekte zur Steigerung der Effizienz unter die Lupe.

Schritt 4: Weg mit Muda!

Innerhalb von vier Tagen analysieren mehrere Arbeitsgruppen gleichzeitig jene Prozesse, die besonders viel Raum für Verschwendung (Muda) zulassen, denn hier sind durch gezielte Sofortmaßnahmen mit geringstem Mitteleinsatz spürbare Leistungssteigerungen zu verzeichnen.

Schritt 5: Aufstellen eines Plans
Der Plan zeigt auf, wo Du nach erfolgreicher Implementierung stehen wirst, welche Aufgaben notwendig sind und welche Mittel ergriffen werden, um das Ziel zu erreichen. Zentral ist der Gedanke der klaren Verantwortlichkeiten der Aktivitäten. Es ist Dein Unternehmen, Dein Ziel und damit Deine Aufgaben! Ohne einen solchen Plan gehen die betroffenen den leichten Weg und nehmen nur punktuelle Verbesserungen vor. Das ist eine der Hauptgründe für das Scheitern von Kaizen.

Review Sessions

Die Fortsetzung des Transformationsprozesses wird in regelmäßigen Abständen geprüft. Einmal im Monat werden die Ergebnisse der Einzelaufgaben unseres Plans in zweitägigen Workshops ausgewertet. Das geschieht in der Regel über 3 bis 4 Monate hinweg.

Unternehmenskultur

Die Arbeitnehmer und die Unternehmenskultur bestimmen die Funktionsweise des Systems und die Prozeduren und Funktionen gleichermaßen. Als Führungskraft bist Du gefordert, Veränderungen in der Kultur und der Verhaltensweise des Teams herbeizuführen und diese Veränderungen ganz eng mit den Unternehmenszielen zu verknüpfen.

Es sind die Menschen, die für den Erfolg oder das Scheitern von Kaizen verantwortlich sind. Die absolute Unterstützung dieser Bemühungen über alle Ebenen hinweg ist kritisch.

Das Ziel

Aufbau und Ausbau der Fähigkeiten der Führungskräfte und Team-Mitglieder in interaktiven Lernumgebungen, in der Werkzeuge und Techniken praxisnah trainiert werden können, damit sie in der Lage sind, mit Widerstand und Konflikten umzugehen, die Veränderungen zu begleiten, die Erwartungen an das Team zu kommunizieren und den Fortschritt erfassen zu können.

Das Ergebnis lässt sich in folgenden Punkten formulieren:

• Klares Verständnis über die Fähigkeiten und Verhaltensweisen welche zur Einführung von Kaizen notwendig sind.
• Probleme leichter lösen und den menschlichen Aspekt von Kaizen geschickter anwenden.
• Bessere Kommunikation innerhalb und zwischen den Ebenen aber auch zwischen Individuen.
• Verstärkte interdisziplinare Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation, nicht nur zur Lösung von Problemen
• Erhöhte Führungsqualitäten und soziale Kompetenz der Teammitglieder

Die Umsetzung

Mein Kaizen-Programm umfaßt ein dreitägiges Vorbereitungstraining für die Unterstützung der Impementierung und Sitzungen zum Transformationsprozess über die nächsten drei bis vier Monate wobei zwei bis drei Wochen zwischen den Workshops liegen. Darüber hinaus sind Sitzungen zu technischen und kulturellen Themen geplant.

Vier technische Workshops

Im Rahmen dreitägiger Sessions zu den Themen Training, Unterstützung und Implementierung anhand eines Aktionsplanes und klar definierten Zielsetzungen wie sie im Implementierungsplan festgelegt wurden erlernen die Teilnehmer alles notwendig über die Techniken und Philosophien um ihr Team einen weiteren Schritt auf dem Implementierungsplan voranzubringen.

Ein Workshop zum Thema Kultur

Eine Kaizen-Kultur einzuführen und zu erhalten ist ein wichtiges Ziel des Transformationsprozesses. Die Kultur-Workshops helfen, eine ganz individuelle Kultur zu schaffen und zu erhalten, sie helfen Führungskräften und Team-Mitgliedern die notwendigen Fähigkeiten in einer interaktiven Umgebung zu erwerben. Techniken und Werkzeuge werden erprobt und für alle beteiligten entsteht ein persönlicher Kaizen-Plan für die weitere Ausübung.