Simplicity is the ultimate sophistication. { Leonardo da Vinci }

Erinnerst Du Dich an Deine erste Präsentation? Wie war das Feedback? Hast Du überhaupt welches erhalten? Was hast Du in den Gesichtern der Anwesenden gelesen? Hast Du die Gesichter der Anwesenden gelesen? Hattest Du den Eindruck, Deine letzte Präsentation war richtig gut? Hat Dir das jemand gesagt, oder ist das Deine Meinung?

Meine erste Präsentation war zwar kein Disaster aber auch nicht wirklich gut. Zu schnell geredet, zu viel Text auf den Slides, die Botschaft zum falschen Zeitpunkt vermittelt und außerdem war sie viel zu lang. { nicht die Botschaft, die Präsentation }

Das Leid ist groß. Auf beiden Seiten.

Zuhörer wie Vorträger, selten freuen sich beide auf eine Präsentation. Die Gründe sind vielfältig, doch in der heutigen Zeit, welche von PowerPoint oder seinem coolen Cousin Keynote bestimmt wird, haben beide möglicherweise vor sehr langer Zeit das letzte mal eine wirklich beeindruckende Präsentation gesehen. Und wenn sich nichts ändert, warum sollte diese dann besser werden?

Erzähl’ Deine Geschichte.

Drei Grundprinzipien einer guten Präsentation sind Einfachheit, Zurückhaltung und Natürlichkeit. Das Ziel muß sein mit mehr Klarheit, Schönheit, Intelligenz und Integrität zu präsentieren. Unter diesen Gesichtspunkten sind wir einer Geschichte schon viel näher.

Eine Präsentation ist keine Lehrveranstaltung, kein Ersatz für ein Arbeitsmeeting aber auch kein Forum für Alleinunterhalter. Du präsentierst, um Deine Botschaft zu vermitteln, Deine Idee, Deine Kultur. Du möchtest überzeugen, unterhalten, und gewinnen.

Mit einfachen Methoden kannst Du Deine Technik verbessern, die Medien besser nutzen und das Publikum binden. So erreichst Du Dein Ziel.

Der Auftrag

Im Jahr 2005 erhielt ich den Auftrag, die Prozesse für die Logistik und die Produktentwicklung eines mittelständischen Unternehmens zu untersuchen und gegebenenfalls zu optimieren. Nachdem das Projektteam sich auf einen Maßnahmenplan einigen konnte, ging es nun um die Implementierung.

Da umfangreiche organisatorische Änderungen notwendig waren und die Kernbereiche identifiziert wurden, mußten wir die Führungskräfte der Bereiche von unserem Plan überzeugen. In einigen Fällen mußten Teams neu zusammengestellt, alte Positionen gestrichen und neue geschaffen werden. Wir beschlossen, eine Präsentation vorzubereiten, die alle Führungskräfte aller Bereiche (nicht die der betroffenen) anspricht und ihnen die Entscheidungsfindung, welche dem Maßnahmeplan zugrunde lag näher bringt.

Diese Präsentation möchte ich Dir vorstellen, um zu zeigen, daß für ein emotionales Thema eine emotionale Geschichte notwendig ist.

Die Geschichte

Vor der Erstellung der Präsentation müssen wir uns fragen:

• Welche Zielgruppe sprechen wir an?
• Welche Botschaft möchten wir vermitteln?
• Welche Stimmung möchten wir erzeugen?

Das Storyboard

Grundsätzlich empfehle ich, immer mit Papier und Bleistift zu beginnen und nicht mit dem Öffnen von PowerPoint oder Keynote. Versetze Dich in kreative Stimmung, versetze Dich in die Lage des Publikums und erzähle Deine Geschichte. Zeichne die einzelnen Kapitel der Geschichte auf und formuliere sie in Bildern. Bedenke, diese Präsentation richtet sich nicht an die Geschäftsführung, das wäre ein anderes Thema.

Desweiteren wurde ein umfangreiches Handout vorbereitet, welches wir nach der Präsentation ausgegeben haben. In diesem Handout sind alle Fakten und Details enthalten, die in der Geschichte nicht erzählt wurden.

Der Vortrag

In den 45 Minuten habe ich lediglich 11 Slides benötigt (die erste ist nur das Cover). Somit blieben mir etwa 4 Minuten pro Slide um meine Geschichte zu erzählen. Damit war das Tempo nicht zügig aber auch nicht langsam.

Unser Maßnahmeplan wurde in drei Kapitel aufgeteilt. Zu Beginn zeigten wir die Ausgangssituation (The journey) auf und machten deutlich, dass eine aktive Herangehensweise an die Fragestellung der richtige Weg war (You have to make it happen) und im Anschluß an die vollbrachte Leistung die Reise noch nicht vollendet ist, sondern wieder von neuem beginnen kann (Reflect).

Auf den nächsten vier Slides erzählten wir, welche Schritte wir unternahmen und zu welchen Erkenntnissen wir gekommen sind, beispielsweise, daß ein extrem großer Bedarf an der Vereinfachung von Prozessen bestand (Desire). Da die Straffung von Prozessen oftmals zu Personalabbau führen kann, haben wir bewußt die gezielte Nutzung des Wissens der hochqualifizierten MitarbeiterInnen des Unternehmens herausgestellt um die Angst vor Verlust von Einfluß und sogar des Arbeitsplatzes zu zerstreuen.

Der Höhepunkt unserer Geschichte ist die Frage, wie es weitergeht (Veni, vidi, what now?). Hier haben wir bewußt auf Diagramme verzichtet, da es die Aufgabe der Geschäftsleitung ist, diese Maßnahmen im einzelnen zu vermitteln. Das die anstehenden Veränderungen aber nicht ohne die Kooperation der MitarbeiterInnen durchgeführt werden können haben wir es nicht versäumt an die Motivation der Mitarbeiter zu appelieren (Commit).

Die Slides

Das Ergebnis kannst Du als PDF herunterladen oder gleich hier anschauen:

Qualitätsmanagement für Projektmanager

Qualitätsmanagement ist einer der wichtigsten Prozesse im Project Life Cycle um zu erfahren, ob ein Projekt noch im Zeitplan und im Budget liegt. Die durchgeführten Tests während des Qualitätsprozesses müssen sich direkt auf Anforderungen abbilden lassen. Ist das nicht der Fall, sollte der Prozess unbedingt überprüft werden.

Qualitätsprozesse umfassen alle Aktivitäten in einer Organisation zur Erfassung von Qualitätsrichtlinien, Identifikation von Zielen und Verantwortlichkeiten, so daß Projekte stets zu dem angedachten Ergebnis führen. Innerhalb des Projekts wird ein Qualitätsmanagement auf Basis der Qualitätsrichtlinien, -prozeduren und -prozesse implementiert. Diese beinhalten insbesondere Qualitätsplanung, Qualitätssicherung und Qualitätskontrolle, welche kontinuierlich im Laufe des Projekts verfeinert werden, sofern notwendig.

Die Disziplin des Qualitätsmanagers wird in größeren Projekten in der Regel von einer eigenen Instanz wahrgenommen, entweder vertreten durch eine Mitarbeiteren oder einer QM-Abteilung. Jedoch ist es Aufgabe des Projektmanagers Resourcen zur Wahrnehmung der QM-Aufgaben einzuplanen und freizustellen. Gute Beziehungen zu allen Mitgliedern des Projektteams und der Stakeholder erleichtern diesen Aspekt erheblich, insbesondere wenn Ihre Resourcen innerhalb einer Matrix organisiert und Ihnen nicht unterstellt sind.

Nun sind einige Begriffe aufgetaucht, die ich kurz zur Auffrischung definieren möchte:

• Qualitätsplanung – Identifikation für das Projekt relevanter Qualitätsstandards und Definition notwendiger Schritte zur Erreichung derselben.
• Qualitätssicherung – Anwendung systematisch geplanter Abläufe zur Überprüfung der Einhaltung von Qualitätsstandards eines Projektes. Damit wird sichergestellt, daß ein Projekt alle Prozesse implementiert, die zur Einhaltung der Standards notwendig oder vorgeschrieben sind.
• Qualitätskontrolle – Überwachung spezifischer Projektabläufe und Einzelergebnisse (beispielsweise von Meilensteinen) zur Überprüfung der Einhaltung relevander Qualitätsstandards. Dazu gehört insbesondere die Identifikation von Abweichungen und Einleitung entsprechender Schritte zur Beseitigung von Unregelmäßigkeiten.

All diese Prozesse interagieren untereinander und mit anderen Disziplinen (im PM-Jargon auch Knowledge Areas). Jeder Prozess involviert eine oder mehrere Personen, je nach Anforderung des Projekts. Desweiteren wird jeder Prozess in einem Projekt mindestens einmal ausgeführt, nicht selten in mehreren Phasen, je nach Art des Projekts. Theoretisch sind alle Prozesse in sich abgeschlossen und voneinander getrennt; in der Praxis jedoch überlappen die Prozesse und führen zu ganz unterschiedlichen Interaktionen, die ich hier nicht weiter erläutern möchte.

In diesem kurzen Artikel gehe ich auf grundlegendes Qualitätsmanagement nach ISO ein. Der Ansatz ist in der Regel weitgehend kompatibel mit propreitären Ansätzen wie etwa definiert von Juran oder Crosby oder offiziellen Verfahren, wie TQM (Total Quality Management), Six Sigma, FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) oder COQ (Cost of Quality) und CI (Continuous Improvement).

Auch wenn Qualitätsmanagement von Projekten stets auf alle Projekttypen anwendbar ist steht es immer unter dem Einfluss der beiden Faktoren Projektmanagement und Produkt (quasi das Projektergebnis). Die Methoden zur Qualitätskontrolle und die Standards sind von Projekttyp zu Projekttyp verschieden und werden vom Produkt bestimmt.

Das Qualitätsmanagement von Softwareprodukten, beispielsweise, setzt völlig andere Ansätze voraus als die Projektierung und Realisierung von Bauwerken. Allerdings ist das Projektqualitätsmanagement (PQM) beider Projekte das gleiche. Die Nichteinhaltung von Qualitätsanforderungen einer der beiden Dimensionen kann ernste Folgen für alle Projektbeteiligten nach sich ziehen:

• Steht das Team unter Zeitdruck wird oftmals über QM-Prozesse hinweggegangen so daß Fehler möglicherweise unerkannt bleiben und später unerwartete Konsequenzen haben können.
• Die Überforderung des Teams oder die inkonsequente Einhaltung von PM-Prozessen kann das Team auslaugen, zu Fehlern führen und gleichzeitig die erfolgreiche Realisierung des Projekts gefährden, da von den definierten Zielen abgewichen wurde. Dies wiederum führt zu erhöhten Kosten und gar dem Projektstop.

Qualität und Präzision und Kundenzufriedenheit

Der Begriff der Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen (DIN EN ISO 8402) oder nach ISO 9000:

Vermögen einer Gesamtheit inhärenter (lat. innewohnend) Merkmale eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien.

Ausdrücklich genannte und implizite Bedürfnisse sind notwendige Voraussetzungen für die Entwicklung von Projektanforderungen. Ein kritisches Element des Qualitätsmanagements im Bezug auf den Projektkontext ist die Umwandlung von Bedürfnissen, Wünschen und Erwartungen in Anforderungen. Während des Projekts kann das durch Stakeholder-Analyse oder in Workshops zum Project Scope Management geschehen.

Qualität und die Bewertung der Gesamtheit von Merkmalen sind nicht das gleiche. Schlechte Qualität ist immer problematisch, eine geringe Bewertung nicht unbedingt. So kann beispielsweise ein Softwareprodukt qualitativ sehr hochwertig sein (wenige Fehler, sehr gute Anleitung) aber in seiner Gesamtheit von Merkmalen nur gering eingestuft worden sein, weil es beispielsweise wenige Funktionen aufweist. Der Projektmanager und sein Team sind verantwortlich für die Identifikation und Erreichung erforderlicher Stufen hinsichtlich der Qualität und der Bewertung.

Desweiteren sind Präzision und Akkuratesse nicht das gleiche. Präzision bezieht sich auf das Ergebniss mehrerer zusammengefaßter Messungen mit möglichst wenig Streuung. Akkuratesse heißt, daß ein gemessener Wert sehr nah an dem tätsächlichen Wert ist. Im Umkehrschluß bedeutet diese Erkenntnis, daß präzise Messungen nicht zwingend akkurat sein müssen und eine akkurate Messung nicht unbedingt präzise. Das Projektteam muß selbst erkennen, wie viel Präzision und Akkuratesse notwendig sind.

Kundenzufriedenheit

Zur Kundenzufriedenheit aus sich des Projektteams gehören das Verständnis, die Bewertung und Identifikation von Erwartungen welche zur Erfüllung von Kundenanforderungen führen. Allerdings spielen hier zwei Faktoren eine Rolle: Erfüllung der Anforderungen und die Einsatzähigkeit des Produkts. Ersterer ist klar messbar (hat das Team die Anforderungen erfüllt?), letzterer ist schwieriger zu definieren, denn es bezieht sich auf den Nutzen (Business Value) des Produkts.

In jedem Fall können folgende Aspekte zur Erreichung beider Ziele beitragen:

• Fehler zu vermeiden ist auf lange Sicht weniger konspielig als sie zu einem bestimmten Zeitpunkt zu finden und zu korrigieren. Eine Faustregel besagt, daß die Kosten zur Beseitigung eines Fehlers mit dem Fortschritt des Projekts exponentiell wachsen. Die Kosten sind um ein vielfaches höher, wenn das Produkt ausgeliefert wurde. Neben dem wirtschaftlichen Schaden ist auch die öffentliche Wahrnehmung des Unternehmens betroffen.
• Der Erfolg eines Projekts wird von dem Engagement jedes einzelnen Projektmitglieds bestimmt, allerdings liegt es in der Verantwortung des Managements die entsprechenden Resourcen bereitszustellen und Strukturen für das Gelingen zu schaffen.
• Die kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse während des Projektablaufs ist die Grundlage für eine Qualitätsverbesserung des Produkts. Allerdings kann eine solche Bemühung auch zur allgemeinen Optmierung des Projektmanagements beitragen. Verfahren wie Six Sigma oder oder TQM berücksichtigen diese Tatsache.

Die Kosten zur Erreichung einer bestimmten Qualitätsstufe umfassen alle Bemühungen die dazu unternommen werden müssen.

Der Kostenfaktor

Sämtliche Projektentscheidungen können Auswirkungen auf den spzeifischen Kostenfaktor Qualität eines Produkts haben. So könnten beispielsweise Reklamationen, Ausschuß, Nacharbeiten oder Mehraufwendungen ganz erheblich zur Kostensteigerung beitragen. Nun hat ein Projekt einen temporären Charakter, so daß sämtliche Investitionen in die Qualitätsverbesserung, insbesondere mittels Fehlervermeidung, erst vom Auftraggeber voll ausgenutzt werden können, da ein Projekt möglicherweise nicht lange genug existiert um aktiv beteiligt zu werden. In jedem Fall ist diese Investition seitens des Auftraggebers äußerst sinnvoll und sollte kommuniziert werden.

Zur Qualitätsplanung gehört eine Kosten-Nutzen-Analyse. Der größte Nutzen durch Einhaltung von Standards schlägt sich in deutlich weniger Nacharbeiten und Mehraufwendungen nieder, so daß daraus wiederum höhere Produktivität, gesteigerte Kundenzufriedenheit und geringere Kosten abgeleitet werden können. Die meisten Kosten zur Einhaltung von Qualitätsstandards entstehen bei der Ausübung von PQM-Aktivitäten.

Benchmarking kann bei der Bewertung eines Projekts hinsichtlich der Einhaltung von Qualitätsstandards helfen. Allerdings basiert Benchmarking auf dem Vergleich von Kennzahlen ähnlicher Projekte, so daß die Aussagekraft einer Auswertung nicht immer groß ist.

Die Komponente Qualität ist eine Säule des PM-Fundaments und darf nie vernachlässigt werden. Qualität wird vom Kunden am stärksten wahrgenommen.

Diese Grabenkämpfe gehen manchmal sogar soweit, daß Abteilungsleiter und Manager Informationen zurückhalten und damit den Erfolg des Projekts gefährden. Ich kann mich an einen Fall erinnern, bei dem ein Abteilungsleiter seine Mitarbeiter angewiesen hat, nicht mit dem Projektteam einer anderen Abteilung zu kooperieren. Unnötig zu erwähnen, daß die Konsequenzen nach Bekanntwerden der Umstände sehr ernst waren.

Wie kommt es zu Gerangel um Zuständigkeiten?

Einer der häufigsten Gründe ist die Unantastbarkeit bestimmter Führungskräfte. Einige Positionen in Unternehmen werden viele Jahre, oftmals Jahrzehnte, innegehalten. Hinzu kommt eine freundschaftliche Verbindung zur Geschäftsführung oder anderen einflussreichen Personen, die die objektive Beurteilung von Meinungen, Führungsstilen und Handlungen auf beiden Seiten verklären können.

Während dieser Zeit haben sich diese Persönlichkeiten Freunde wie Feinde gemacht. Während die meisten über Meinungsverschiedenheiten hinweg blicken können, tun sich manchmal tiefe Gräben auf, die viele Jahre bestehen bleiben und die Zusammenarbeit nachaltig negativ beeinflussen können. Diese Konstellation ist der Ausgangspunkt vieler Kompetenzgerangel und nur schwer zu durchbrechen.

Quasi unantastbare Personen in Führungspositionen haben das Gefühl, nach Belieben walten und schalten zu können, ohne irgendjemandem Rechenschaft leisten zu müssen. Diese Tendenz wird zusätzlich verstärkt, wenn jährliche Bewertungen diesen Mitarbeitern fälschlicherweise (oft aus Unwissenheit) außerordentlich gute Leistungen bescheinigen. Aufgrund der Beziehungsdynamik in den Unternehmen, wie zuvor beschrieben, kommt das öfter vor als man denkt.

Ein weiterer Grund für Zuständigkeitsgerangel sind Informationssilos innerhalb von Abteilungen. Dabei geht es nicht um vertrauliche oder persönliche Informationen. Vielmehr sind damit standardisierte Vorgehensweisen, Arbeitsanweisungen und spezifische Abläufe von Abteilungen gemeint, die für den Erfolg von Projekten enorm wichtig werden können. Nicht selten jedoch sind viele Mitarbeiter nicht gewillt, diese Information mit anderen Abteilungen zu teilen, so daß Projektteams nicht optimal arbeiten können und das Vorhaben auf kritische Weise verzögern.

Erschwerend kommt hinzu, daß viele Abteilungen keine klaren Regelungen über den Austausch von Informationen getroffen haben, so daß einige Mitarbeiter teilweise das Gefühl haben, etwas Unerlaubtes zu tun, wenn Sie bestimmte Informationen freigeben.

Auswirkungen auf Projektteams

Neben steigendem Frustrationsgrad entstehen wenig wünschenswerte gruppendynamische Tendenzen. Beispielsweise hat ein Projektmitglied (bezugnehmend aus dem vorangegangenen Beispiel) fast über den gesamten Projektverlauf aufpassen müssen, was er wem sagt, um nicht unnötig zur Steigerung der ohnehin existierenden Spannungen beizutragen. Viele Mitglieder sehen sich genötigt, Partei für eine Seite zu ergreifen, in einem Kampf der nicht der ihre ist. Die Sache wird nicht einfacher, wenn mehrere Spannungsgefüge zur gleichen Zeit auftreten. Neben der Belastung durch die Projektarbeit müssen die Teams auch noch mit psychologischen Belastungen fertig werden. Eine Last, die sich langfristig negativ auf zukünftige Tätigkeiten aller Projektmitglieder auswirken kann.

Macht es aus Ihrer Sicht nicht Sinn, diese Spannungen soweit wie möglich von Ihrem Team fern zu halten? Gute Projektmanager tun das.

Was können Projektmanager tun?

Zugegebenermaßen gibt es keinen goldenen Pfad für die Auseinandersetzung mit Grabekämpfen und Spannungen zwischen Organisationseinheiten von Firmen und Abteilungen. Manchmal genügt schon ein klärendes Gespräch mit den wichtigsten Schlüsselpersonen.

Allerdings kommt es immer wieder vor, daß einige Personen nicht willens sind, etwas an der Situatio zu ändern, obwohl sie sich der Problematik bewußt sind. Sie sind sich ihrer Sache sicher, haben ihre Haltung innerlich gerechtfertigt und fühlen sich oftmals beleidigt, wenn sie aktiv auf ihre Rolle in der Situation angsprochen werden. In der Regel haben Sie nun zwei Möglichkeiten, wobei ich in der Regel nur eine empfehle und die andere als letzten Ausweg betrachte.

Eine sehr effektive Herangehensweise ist, Schlüsselpersonen (sprich mutmaßliche Beteiligte der Grabenkämpfe) in das Projektteam aufzunehmen und mit wichtigen Aufgaben zu betrauen. Das bringt die neuen Projektmitglieder in Zugzwang, denn im Falle einer Kooperationsverweigerung müssen sie sich vor dem Management rechtfertigen. Für die meisten, trotz ihrer starken Position eine sehr unangenehme Situation, der sie doch lieber aus dem Weg gehen.

Wenn das gar nicht in Frage kommt, aus welchen Gründen auch immer, oder alle anderen Versuche gescheitert sind, sollten Sie das Management aktiv einschalten. Zunächst ist das Gespräch des Projektleiter mit dem Management wichtig, idealerweise mit einer konflikterprobten Führungskraft. Anschließend, immer nacheinander, das Sechsaugengespräch mit den Konfliktparteien suchen. Dabei ist wichtig, Optionen für die Wiederaufnahme von persönlichen Beziehungen zur Konfliktpartei in Aussicht zu stellen, beispielsweise durch die Absicht, gemeinsame (Projekt-)Aktivitäten zwischen beiden Abteilungen/Organisationen unternehmen zu wollen. Das können auch gemeinsame Unternehmungen außerhalb der Arbeitszeit sein.

Wie auch immer die Situation ausgehen mag, in jedem Fall sollten Sie versuchen, die Situation frühzeitig zu erkennen. Basis dafür ist Erfahrung, aber auch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit innerhalb des Projektteams. Meist sind es die Teammitglieder, die Spannungen als erste bemerken und das Mangement, in diesem Fall Sie benachrichtigen können.

Ich weiß das es Zeiten gab, als Sie eine Präsentation durchführen sollten und hinterher zu sich selbst sagten: was für eine Zeitverschwendung. Doch warum war das so?

Eine gute Präsentation ist eine Kombination aus drei Elementen: Inhalt, Design und Vortrag. Versuchen Sie einige Tipps dieses Artikels anzuwenden und Sie werden merken, daß Sie und Ihrer Zuhörer viel mehr aus Ihren Präsentationen mitnehmen als zuvor.

Inhalt, Design und Vortrag

Wie gerade erwähnt: Inhalt, Design und Vortrag sind die drei Bestandteile einer Präsentation und damit Grundlage einer guten Leistung.

Der Inhalt wird bestimmt durch die Recherche und Aufbereitung des vorzutragenden Materials. Design kann als Architektur der Slides und des grafischen Materials angesehen werden. Der Vortrag, schließlich, bestimmt, mit welcher Botschaft Sie die Inhalte präsentieren. Eine großartige Präsentation ist eine Synergie dieser drei Elemente. Sie wird nur mittelmäßig, wenn eines drei Elemente mittelmäßig realisiert wurde.

Nehmen wir beispielsweise an, Sie haben nicht genug Sorgfalt bei der Recherche und der Aufbereitung der Inhalte walten lassen, jedoch viele Stunden in das Design investiert. Was wird passieren, wenn Sie vor die Zuhörerschaft treten? Sie wird nicht interaktiv sein, denn Sie wissen nicht mehr als das, was in der Präsentation steht. Die Zuhörer werden mehr Aufmerksamkeit auf die aufwendigen Animationen und Klänge richten und weniger auf den Inhalt. Und wenn jemand aus dem Publikum eine Frage stellt, laufen Sie Gefahr, sie nicht beantworten zu können, was sich nachteilig auf Ihre Glaugwürdigkeit auswirkt. Das Publikum wird außerdem wenig aus der Präsentation mitnehmen und Sie werden als unprofessionell angesehen. Durch die richtige Kombination von Inhalt, Design und Vortrag werden Sie eine großartige Präsentation halten.

Wie komme ich zu einer großartigen Präsentation?

Zunächst müssen Sie sich auf den Inhalt konzentrieren, anschließend entwerfen Sie eine Architektur für den Inhalt und erarbeiten eine Strategie für den Vortrag der Präsentation.

Der Inhalt

Es gibt ein paar Dinge, die Sie beachten sollten, wenn Sie den Inhalt aufbereiten. Zunächst einmal müssen Sie gründlich recherchieren und die Inhalte in logischen Gruppen zusammenfassen. Anschließend entwerfen Sie eine Architektur für die Inhalte.

Viel zu oft versäumen Vortragende diese Punkte zu beachten. Am Abend vor der Präsentation kramen sie schnell ein paar Inhalte zusammen und versuchen eine großartige Präsentation zu erstellen. Manchmal wird sogar versucht, ein paar weitere Punkte in letzter Minute einzufügen.

Um diese Probleme zu vermeiden, fasse ich die drei Schritte zusammen, die notwendig sind, um den Inhalt angemessen aufzubereiten:

1. Recherchieren Sie gründlich und nehmen Sie sich viel Zeit dafür (nicht selten über 60% der Zeit).
2. Gruppieren Sie die Inhalte zu logischen Gruppen.
3. Erstellen Sie eine Gliederung für die Inhalte.

Eine Gliederung sollte sorgfältig ausgearbeitet sein, denn sie hat große Auswirkung auf den Vortrag und die Botschaft, die Sie in diesem übermitteln möchten.

Das Design

Sobald Sie eine Gliederung erarbeitet haben, können Sie sich dem Design zuwenden. Es gibt eine ganze Reihe von Präsentationsprogrammen, die oftmals eine reichhaltige Bibliothek mit Vorlagen beinhalten. Dennoch sollten Sie eine Vorlage selbst erstellen, sofern nicht schon vorhanden, um den Wiedererkennungswert zu steigern.

Das Design einer Präsentation sollte auf den Inhalt abgestimmt sein. Allerdings gibt es dabei ein paar Punkte zu beachten, denn in der Regel vermitteln Sie mit der Präsentation Fakten, entweder in grafischer oder Textform.

Bei der Präsentation von Text ist es wichtig, nicht zu viel Text zu verwenden. Das Publikum soll Ihre Präsentation nicht lesen und Sie wollen nicht Ihre Präsentation vorlesen. Legen Sie Wert auf prägnante Formulierungen, Aussagen und Schlagworte. Weniger ist hier in jedem Fall mehr. Denken Sie daran, daß Sie niemanden langweilen wollen. Müssen Sie dennoch unbedingt wichtige Inhalte mitgeben, so können Sie diese als Anhang der Handouts ausliefern.

Präsentieren Sie jedoch viele Grafiken sind die Überschriften der einzelnen Folien wichtig. Arbeiten Sie ausgiebig an den Überschriften, die aussagen, was die Grafik beschreibt. Es soll klar sein, was das Publikum sich gerade ansieht, ohne eine ausführliche Erläuterung lesen zu müssen.

Oftmals wechseln sich Text und Grafik ab. Versuchen Sie Abwechslung zu schaffen indem Sie Text und Grafik in Abständen abwechseln, sofern möglich. Außerdem sollten Sie niemals Bezug auf eine zuvor gezeigte Grafik nehmen, da sich das Publikum oft nicht mehr detailiert daran erinnern kann oder beginnt in den Handouts zu blättern, was den Präsentationsfluß stört.

Schließlich sollten Sie im Design beachten, daß die Agenda Ihrer Präsentation stets sichtbar ist, damit das Pulikum nicht den Faden verliert. Oftmals genügt eine kleine Referenz in der Fußzeile oder am Rand der Präsentation, die den aktuellen Abschnitt identifiziert.

Der Vortrag

Einer Präsentation geht die Abstimmung über den Verlauf des Meetings voraus. Sie müssen wissen, wann Sie welche Botschaft vermitteln. Nur weil Sie gerade vortragen, heißt das nicht, daß Ihr Publikum auch zuhört.

Kommunizieren Sie klare Ziele, die Sie mit dieser Präsentation erreichen möchten. Ihr Publikum muß erfahren, welche Inhalte Sie in welcher Reihenfolge präsentieren möchten, welche Logik Sie verfolgen.

Vor der Präsentation, idealerweise zum Zeitpunkt der Terminvereinbarung, sollten Sie sich über die Räumlichkeiten, über die Umgebung in der Ihr Vortrag stattfinden wird informieren. Werden Sie einen Beamer verwenden, sollten Sie beachten, daß Sie entweder das Notebook oder den Prösentationsrechner so positionieren, daß Sie das Bild immer im Blick haben, ohne sich vom Publikum abwenden zu müssen. Alternativ können Sie auch Handzettel vorbereiten, die Sie während der Präsentation verwenden.

Die Situation

Bis jetzt haben wir über die Vorbereitung und den Vortrag selbst gesprochen. Ein wichtiger Aspekt ist die Situationsbetrachtung:

• Was ist der Zweck der Präsentation?
• Wem präsentieren Sie?
• Was ist das angestrebte Resultat Ihrer Präsentation?
• Wo findet die Präsentation statt?

Gehen wir den Punkten auf den Grund.

Was ist der Zweck der Präsentation?

Warum machen Sie die Präsentation? Beantworten Sie diese Frage möglichst detailiert und Sie haben den Zweck indentifiziert.

Zunächst einmal geht es um den Themenbereich, um das Was Ihrer Präsentation. Was möchten Sie ansprechen und besprechen? Die aktelle Unternehmenssituation? Die negative Presse in der Lokalzeitung? Die Änderung des Intranetauftritts?

Es ist essentiell herauszufinden, wie eng oder weit gesteckt das Themenfeld der Präsentation ist, und auch wie tief Sie in die Thematik einsteigen sollten oder müßten. Dazu gehört auch, Dinge zu identifizieren, die Sie nicht ansprechen sollten, welche Gründe es dafür auch immer geben mag.

Als nächstes kümmern wir uns im das Warum Ihrer Präsentation. Warum machen Sie diese Präsentation? Zur Informationsvermittlung? Als Training? Als Motivationsveranstaltung oder zur Unterhaltung?

Die Antwort auf die Warum-Frage ist nicht immer einfach zu erhalten, manchmal gibt es gar keine Antwort darauf. Allerdings könnten Sie auch einfach mal nachfragen, sollte der Grund einer Präsentation nicht klar sein, schließlich möchten Sie nicht von versteckten Agendas oder unkaren Erwartungen überascht werden.

Wem präsentieren Sie?

Die Antwort auf die Frage mach einfach zu finden sein, insbesondere wenn Sie die Zielgruppe bereits kennen. Stellen Sie sicher, daß Sie bereits vorher erfahren, wieviel Vorwissen das Publikum aufweist. Hilfreich kann ein Rollentausch sein:

• Warum nehme ich an dieser Präsentation teil?
• Welche Erwartungen habe ich an diese Präsentation?
• Was kommt mir zum Präsentationsthema in den Sinn?

Wenn Sie sich nicht vorstellen können, wie Ihr Publikum auf diese Frage antworten würde, so haben Sie vielleicht noch keine genaue Vorstellung um wen es sich handelt. Finden Sie mehr über die Zielgruppe heraus, um diese Fragen genauer beantworten zu können.

Was ist das angestrebte Resultat Ihrer Präsentation?

Wird das Publikum sein Verhalten nach der Präsentation verändern? Was soll passieren, nachdem Sie Ihre Präsentation gehalten haben? Wie können Sie messen, ob Ihre Präsentation erfolgreich war?

Wenn Sie den Zweck der Präsentation kennen (Was-Frage), sollten Sie wenig Probleme haben, eine Antwort auf diese Frage zu finden.

Wo findet die Präsentation statt?

Die Frage sagt eigentlich alles, führt aber schnell zu weiteren Fragen, die Sie unbedingt im Vorfeld klären sollten:

• Wie groß ist der Vortragsraum?
• Welches Layout liegt der Bemöbelung und der Gestaltung des Raumes zugrunde?
• Wo werden Sie sich in diesem Raum befinden?
• Über welche technisch Ausstattung verfügt der Raum (Beamer, Mikrofon, etc.)?
• Welche elektrischen Anschlüsse sind für Ihre Ausrüstung (z.B. Laptop) verfügbar?
• Werden Sie über eine Intranet-/Internet-Verbindung verfügen?
• Wie sind die Beleuchtungsbedingungen?
• Wie steht es um Heizung und Klimaanlage?
• Gibt es Fenster in diesem Raum? Werden Sie Auswirkungen auf das Publikum und den Vortrag haben?
• Handelt es sich um einen leisen oder lauten Raum? Könnte es Unterbrechungen durch äußere Einflüsse geben?

Möglicherweise werden Sie nicht alle Fragen beantworten können. Versuchen Sie dennoch zuvor eine Begehung der Örtlichkeiten zu arrangieren. Eine abschließende, und nicht weniger wichtige Frage ist: Wieviel Zeit habe ich für die Präsentation?

Fazit

Es gibt eine ganze Reihe Literatur, die sich mit verschiedenen Aspekten von Präsentationen befaßt. Dieser Artikel soll Ihnen einen kleinen Überblick über die unterschiedlichen Facetten verschaffen. Ziehen Sie einige dieser Punkte für die nächste Präsentation heran und Sie werden sich einer großartigen Präsentation nähern.